Создание системы менеджмента качества: опыт краевой клинической больницы

Аннотация:

Тезисы статьи: • Разобраться в процессах, которые тормозят работу отделения можно, если в течение нескольких дней проводить круглосуточный мониторинг. Мы наблюдали за действиями сотрудников приемного отделения при поступлении пациентов с OHMК в течение 7 дней и собрали всю необходимую информацию, чтобы выявить проблему. • Проанализировать собранную информацию можно с помощью графиков и контрольных карт Шухарта. Мы смогли убедиться, что ожидание в приемном отделении связано не с действиями врачей, а с недостатками системы. • Чтобы сократить время ожидания, необходимо перевести последовательныедействия в параллельные и повысить информированность сотрудников при передаче пациента от одного специалиста другому. • Когда стандартизируете процесс «Управление оборудованием», следует указать не только операции, которые необходимо выполнить, но и ответственных лиц. • Сократить количество поломок оборудования можно, если составить простую и понятную инструкцию для среднего медперсонала, который с ним работает. • Необходимо собрать всю информацию по оборудованию в одном месте, так чтобы все сотрудники могли своевременно получить к ней доступ. Коллеги из Краевой клинической больницы города Красноярска (далее - ККБ) предлагают два кейса по внедрению CMK. Ha примере стандартизации процесса оказания медпомощи при OHMK и оптимизации процесса управления оборудованием разберем стратегию внедрения пошагово. C помощью этого подхода ККБ смогла не только приблизить показатели к нормативным, но и вовлечь в работу над качеством сотрудников. Читайте, какие алгоритмы можно использовать, чтобы подчиненные сами захотели провести оптимизацию рабочих процессов. Кейс 1. Обнаружили, что время приема пациентов с OHMK превышает нормативное К руководству больницы часто обращались недовольные родственники пациентов с OHMK с жалобами на качество оказания медпомощи. ККБ решила, что в качестве пилотного проекта по созданию CMк выберет именно это направление. Собрали и проанализировали данные. Поручили службе качества провести мониторинг действий сотрудников приемного отделения и других врачей при поступлении пациентов с OHMК. B течение семи дней сотрудники службы качества ежечасно отслеживали действия медиков при помощи пациенту. Для сбора данных разработали специальную форму, в которой происходящее фиксировали поминутно. Ha основании собранной информации построили гра-фик - рисунок 1. Ha нем отобразили время от поступления пациента в приемное отделение до проведения КT и время от поступления до транспортировки в OAP. Благодаря графику поняли, что примерно в 40 процентах случаев время приема пациентов превышало нормативы Порядка оказания медпомощи при OHMК. Чтобы определить, есть ли в этом вина врача, построили карту Шухарта (рисунок 2). Ha карте увидели, что точки на графике времени приема находятся ниже верхней контрольной границы. Из этого сделали вывод: высокие значения показателя - вина системы, а не отдельных сотрудников.Разработали и протестировали новую систему. Чтобы выстроить процесс заново, сформировали рабочую группу. B нее включили: замруководителя регионального сосудистого центра, заведующего и старшую медсестру приемного отделения, заведующего и старшую медсестру неврологического отделения, сотрудников службы качества. Для стандартизации процесса использовали графический метод квали-грамм. Так как необходимо было сократить время ожидания, мы внедрили своевременное информирование сотрудников при переходе на новый этап лечения. Перевели последовательные действия в параллельные - рисунок 3. Теперь в случае оказания экстренной помощи диспетчер приемного отделения передает информацию неврологу и анестезиологу-реаниматологу. B смотровой вместе с неврологом работает медсестра, которая берет у пациента кровь, пока врач собирает анамнез. Когда новая схема процесса была готова, мы протестировали ее с реальной демонстрацией действий. К каждому шагу процесса составили текстовый комментарий (таблица 1), документ оформили в виде стандарта. Внедрили новый стандарт и оценили результаты работы по нему. Новый стандарт оказания медпомощи утвердил главврач. Ответственным за процесс назначили завотделением неврологии. Ответственный провел обучение сотрудников, и ККБ начала работать по новой схеме. Чтобы оценить результаты, провели повторный мониторинг. Результаты смотрите на рисунке 4. Выяснили, что благодаря новой схеме работы удалось уменьшить время и вариации процесса, а также вызвать положительный отклик у пациентов и персонала. Заведующие других отделений стали обращаться к руководству и в службу качества с просьбами стандартизировать их процессы.

Авторы:

Издание: Управление качеством в здравоохранении
Год издания: 2024
Объем: 12с.
Дополнительная информация: 2024.-N 2.-С.29-40. Библ. 0 назв.
Просмотров: 7